浅析建筑企业专业化和区域化的组织布局

  规模和质量是建筑企业发展并重的两个维度，在如今基建投资增速放缓的大背景下，企业若不想被市场淘汰，就要扩大规模，寻求市场范围和业务类型的增量，才能在“短兵相接”中抢占一席之地。然而，企业不能一味地追求“大而全”，在行业平均利润低下的现实情况下，加强精益化管理，在细分领域深耕和做强才是企业长久发展的“金钥匙”。

  相应地，区域化和专业化成为企业设置二级组织遵循的两种方式，然而，现实之中却让管理者头痛不已，区域公司和专业公司的组织管理中存在诸多矛盾，难以权衡资源和利益的分配，如何找到区域化和专业化的满意解是组织管理者需要深入思考的问题。

  近年来，国内市场逐渐由增量转向存量，海外市场受到政治、社会因素冲击，建筑企业一直处于不确定性之中，2020年的疫情更增加了偶然性，其增长模式和驱动因素由此产生了根本的改变。面对“变化”的新常态，建筑企业要学会与不确定性长期共处，增强自身灵活适应的能力，以不变应万变，所以，坚持专业化的战略定力至关重要。例如，中交三航局近年来面对一片红海的传统港航疏浚市场，逐渐向新兴的海上风电业务转型，成立了风电发展部，既摆脱了传统水工市场萎缩的负面影响，又充分利用了其优势的水工能力，创造了新的增长点，现已成为海上风电市场占有率第一的企业，而三航局这样明确的专业化布局，归根到底是围绕自身所处航务工程专业化能力的确定性，并且充分考虑了市场环境变化的不确定性，实现了企业发展中的确定性与不确定性的辩证统一。

  建筑企业为了实现专业化的目标，需要建立与之匹配的组织结构，通常有三种方式：一是采取剥离和抽离的方式，公司能够突出主业和经营重点,退出竞争过于激烈或专业没有优势的市场，以适应市场经营环境的变化，同时还能让企业提高管理效率，设置简洁、高效的企业组织，以改变管理机构臃肿、决策迟缓的弊端；二是采取兼并和收购的方式，通过并购具有专业优势的小型企业快速进入市场，利用其在资金、技术、人才等方面的优势；三是采取合资联营的方式，在专业领域加强与外部力量的合作，快速引入成熟的技术、人才等资源，培养企业自身的专业能力，为日后的自营积累经验。例如，2015年中国电建和金螳螂成立合资的建筑装饰公司，不仅借助金螳螂的品牌优势打开了市场，还弥补了自身的专业短板，积累了宝贵经验。

  组织是判断一个企业经营管理情况的重要切入口，专业化组织发展过程中凸显了许多问题和矛盾，需要管理者不断改进策略：

  第一，组织定位难以取舍。企业通常在不同层级设有xx事业部/中心、xx分公司等专业化组织机构，这样的组织机构往往会分化成三种功能，有的是职能管理，有的是业务拓展与归口营销，还有的是独立核算的法人实体。现实中组织定位任取其一或者任意组合的情况都屡见不鲜，而且取多取少都会产生相应的问题，如果只取其一可能与职能部门功能重合，导致机构冗余，也难以进行针对性管理。如果都取则会出现既当裁判员又当运动员的情况，无法划清人员的权责利。

  第二，内部资源难以整合。当人员、资金、分包分供都分散在二级单位乃至项目部上，如何整合资源是个难题。实践表明，资源只有放在适合的地方才能发挥最大作用，资源聚合在同一个机构中能够提升效率和竞争力。例如，某央企的号码公司为大力发展EPC业务，在公司总部成立了EPC事业部，抽调了二级单位最精锐的“部队”，但一段时间后发现脱离了一线环境，人员的能力发挥不出来，二级单位的EPC业务也下滑，最后只好让“部队”回归属地。

  第三，内部利益难以分配。在一个大型建筑企业中，总部常常根据年度绩效考核为下属单位排位座次，初衷是为了激发子分公司的积极性，但同时却引发了内部恶性竞争——自己得不到的业务，宁愿让给外部企业，最好也别让兄弟单位得到。此外，一个项目的总包和专业分包也需要集团出面当裁判。长此以往，专业业务单元和子分公司难以同频共振，甚至互相掐架，造成了严重内耗，损害了集团公司的整体利益。

  建筑企业专业化的战术毋庸置疑，但在设置专业化组织时需要更多论证和剖析，找到最佳的发展路径。首先，应该思考是否需要专业化组织。当企业进行专业化转型时，不能一味地跟风模仿，要明确公司战略方向，调研专业业务市场，确定组织定位和权责，判断是否有成立专业化组织的必要。其次，需要探讨专业化组织在企业哪个层级设置，细化的颗粒度如何。一个企业从总部到工程局，再到号码公司，究竟在哪个层级建立专业化组织？目前尚无定论，但层级从上至下专业的颗粒度要逐渐减小。例如，央企工程局都是“大而全”的，工程局再按房建、市政、交通等类别设置号码公司，号码公司按照细分专业和价值链设计专业化中心或小组。

  除了专业化的组织形式，还要聚焦区域化的发展方向。企业在夹缝中为了获得生存，势必要开拓新的市场，产生规模增量，实现跨越发展。“十三五”以来，“进城、下乡、出海、向西”成为建筑业的热词，引导建筑企业向投资热点地区迈进。在此背景下，较大的建筑企业纷纷开始区域拓展的征程，随之带来了如何设置二级组织的问题。

  一般情况，建筑企业的区域组织有如下几种：公司总部设置区域机构、分子公司设置区域机构、项目部承载区域机构的角色。这些区域公司按功能定位可划分为经营型和实体型，前者只做经营和拓展，后者兼顾经营和履约。区域组织需要统一规划和协调，否则各自为营则会浪费许多资源。设置规范的组织架构非常有必要，企业需要关注如下重点：

  第一，做好授权管理。全国近十万家建筑企业，无时无刻不在区域市场激烈厮杀，对于这些企业要有战略的取舍，有的地区只需要进行游击战，有的地区则需要重点攻破、建立“堡垒”。当“堡垒”初具规模时，总部就要授予权限，确保其在阵地能灵活应战。因为前线组织更能全面深入了解区域，而且授权也是对授权单位的信任。然而，上级单位却往往不愿意授权，主要是因为担心授权团队能力不足或把控不好授权的度。这时就需要企业合理化授权，明确公司的核心权限，了解各管理层级的定位，由小到大逐步放权，保证下属公司不损害总部的利益。

  第二，做好属地化经营。当企业主动或被动地进行区域拓展时，难免产生和对手间的正面对抗，一个公司只有经营好当地市场，才能站稳脚跟。属地化经营有三个层面的意义，首先，要做到业务属地化，能够承揽到业务是企业赖以为继的方式，无论是跟着老客户拓展市场，还是寻求战略合作开拓市场，有了业务才有生存的资本，企业要以业务发展为首要任务。其次，还要设置属地化机构，毋庸置疑，当企业有了持续的业务就应设置相应匹配的常驻机构，通常从区域经营性公司开始，逐步向实体化公司发展，培养有综合施工能力的分公司。最后，还应该建设属地化人才，加大本地招聘力度，扩大当地人才队伍；增加外派员工福利与补贴，使员工更有归属感、幸福感。

  在实际探索中，规模诉求和专业发展产生了许多矛盾。“十三五”以来，建筑央企和省级建工集团纷纷制定了规模翻番的目标，迫于考核指标的压力，专业公司去接总包业务，总包公司反过来又去接专业业务，这种情形下，区域公司不能深耕区域，专业公司不专注专业， “互抢饭碗”、业务重叠、定位模糊，长期来看，企业难以实现预期的战略目标。

  中国建筑在十年前就提出了“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”五化战略，为其他建筑企业提供了发展指南，也在迷途中自我求索。纵观中国建筑的强势发展历程，除了成功经验的借鉴，也有一些反思。通过研究中国建筑的组织布局可以看到，企业难以明确地按照“专业化”、“区域化”的思路来组织布局，在中国建筑的二级机构中，既有按照专业来设置的中建装饰、中建安装、中建钢构、中建铁路、中建交通、中建市政等专业类的公司，也有中建一局到中建八局的小中建，这些工程局内部的业务与中建的专业公司存在重叠，而工程局之间的业务在区域之间也有交叉、相互竞争。这一现象在其他建筑央企中同样存在，是一种普遍的组织管理难题。

  在建筑市场不断发展的大背景下，现有的组织管理模式似乎仍然可行，将来，组织和企业战略的匹配是大型建筑企业需要深入探索的问题。此时，不能单独将专业化和区域化作为两个策略来实施，而要从总部层面全局统筹与谋划，灵活应对、量身定制组织设置方案，通过组织调整实现区域和专业战略协调、优势互补，真正做到两条腿走路，加速助跑。返回搜狐，查看更多